社内ベンチャーとはどのような取り組みなのでしょうか？
多くの企業が、時代の変化に対応して事業をさらに拡大していくための戦略のひとつとして、既存の事業に関わらず新規事業を模索していく「社内ベンチャー」にチャレンジしています。
今回は社内ベンチャーのメリットデメリットや、社内ベンチャー制度導入企業における成功例と制度のしくみを紹介します。
社内ベンチャーとは
社内ベンチャーとは、企業の中に独立したベンチャー組織を持つことをいいます。ベンチャーは新規事業を総称して使われる言葉ですが、従来企業で取組んできた事業とは別の新たな事業を、既存組織の中で行うのではなく、独立させてサポートしていくという仕組みです。
新たな市場や商品、事業をはじめるにあたって、既存組織の中では、既存の概念が邪魔をして、チャレンジングな取組に制限がかかってしまう可能性があります。社内ベンチャーを採用することで、既存組織の概念にとらわれず新し発想でビジネスをすすめていくことが期待できます。
一方で、一般的なベンチャー企業とは異なり、既存組織のリソースや資産などの後ろ盾があることは、新規事業をすすめるうえで大きなメリットになります。また、既存企業のブランド力も活用できることから、新規事業でありながらも、市場で信頼感を勝ち取る事にもつながります。
企業に中には、社内ベンチャー制度を導入してコンテストなどを行い、社員の中に広くアイデアを募集し、コンテストを勝ち抜いた社員が経営に関わって社内ベンチャーを立ち上げるケースも多くあります。
社内ベンチャーは、既存組織と独立しているため、機動力がありスピーディーにビジネスをすすめることができます。ベンチャー市場では、スピード感が重要であり、大きな組織では成功が困難な分野においても成功する可能性を高めています。
社内ベンチャーを立ち上げる目的
なぜ、社内ベンチャーを立ち上げるのでしょうか？
企業が社内ベンチャーを立ち上げる最大の目的は、企業経営の更なる発展です。企業が生き残っていくためには時代に合わせたチャレンジが継続的に必要であり、新規事業への取組みは必要不可欠といえるでしょう。
また、企業が提案する新たなサービスや商品によって、ユーザーの価値観やライフスタイルを大きく変化させ新たなビジネスを生むことも少なくありません。コンピュータやスマートフォンなど、今では生活に欠かせないツールもベンチャーから生れました。
コンピュータやスマートフォンは大きな変化ですが、今日でもあらゆる分野の事業で新しいサービスや商品が登場してユーザーに新しいニーズを提案しています。
企業が社内ベンチャーを立ち上げる具体的な目的は、それぞれの企業によって異なりますが、大きく分けると次の4点があげられます。
新たな事業領域へ進出し、利益を拡大するため
社内ベンチャーによって、新たな事業領域、新たな市場、新たな分野に進出して、利益を拡大することは、企業が社内ベンチャーに取組む最も大きな目的です。新規事業は未知数が多いので、スピーディーにチャレンジし改善を継続しながらPDCAを回していく必要があります。
既存の組織では、どうしても既存の概念にとらわれてスピーディーな対応が難しくなります。新規事業ために必要な人材が集まり、既存の概念にとらわれないアイデアを実行できる点で、社内ベンチャーは最適なビジネス環境になります。
また、既存事業によっては、市場規模の拡大が望めない場合や、時代の変化に伴ってユーザーのニーズが下降している場合もあります。将来的に既存事業での発展が期待できないのであれば、新規事業の立ち上げを行い、新たな収益を得る必要があるでしょう。既存事業とは全く異なる事業をスタートさせるためには社内ベンチャーが適している訳です。
経営資源を有効活用するため
企業の経営資源である内部留保が潤沢な企業にとっては、新規事業への投資である社内ベンチャーは非常に有効な投資先といえます。日本の大企業の多くは内部保留があり、積極的に社内ベンチャーに取組んでいるケースがよくみられます。
人材育成のため
人材も企業の財産のひとつです。企業ベンチャーは、チャレンジ精神と斬新なアイデアを持つ人材の能力をさらに伸ばして、実際に経験を積むことができる最適な場になります。そのため、企業の多くが、社内ベンチャーへの窓口を広く社員に公開する取組を行っています。
社内ベンチャーは、既に出来上がった既存事業の職場では経験できない、新規事業立ち上げにともなう業務に携わることができます。
ポジティブで挑戦的な企業文化の醸成のため
社内ベンチャーは、既存事業で業務を行うよりも、経営に近い意識で業務を行うことができます。社員は経営者意識をもって自発的に行動するようになります。社内ベンチャーを企業戦略に採用することで、チャレンジ精神が社内に伝播し、ポジティブで挑戦的な企業文化を醸成することができます。
また、起業家精神を持つ従業員の離職防止にもつながります。
社内ベンチャーの立ち上げ方
社内ベンチャーの立ち上げ方には大きく分けて2つのパターンがあります。
トップダウン
社内ベンチャーの立ち上げに経営者が関わることは非常に重要です。特に社内ベンチャーの取組実績の少ない企業においては、経営者が主体となって立ち上げるトップダウンの立ち上げが必要です。
その場合、トップが現場や市場のニーズをくみ取り反映できるかどうかが成功の鍵となります。
社内ベンチャーに対する取組みが、企業にとって最重要事項であることを経営者が社内に発信することで、社内ベンチャーに対するネガティブな見方を一掃し、チャレンジ精神を醸成しながら立ち上げをすすめることができます。
ボトムアップ
社内ベンチャーの経験値が高い企業であれば、さらに品質の高い社内ベンチャーを立ち上げる際に、社員に社内ベンチャーを公募したり、コンテストを実施したり、制度を作ったりすることで、ボトムアップで新規事業を立ち上げることができます。
社員自らが発案するので運営責任者の情熱が高い傾向にあります。
スタートアップとの比較
ベンチャーとよく比較される取組にスタートアップがあります。スタートアップとは、イノベーションを起こして、非常に短い期間で大規模な成長を達成する企業のことです。たとえば近年では、Google、Amazonがあげられます。
スタートアップと社内ベンチャーとの違いは、既存のビジネスモデルが存在するかどうかになります。
個人のリスク
スタートアップは個人の資産で事業を立ち上げるためリスクは非常に大きいのが特徴です。一方社内ベンチャーは、企業の中で行う事業であり、独立しているものの大きなサポートを受けているため個人のリスクは少ないといえます。
会社の信用
スタートアップは、既存の事業がないところからスタートするので、最初は会社の信用は低い段階からの立ち上げになります。一方社内ベンチャーは、新規事業であっても既存企業の信用を引き継ぐ事ができるため市場の信用は高くなります。
事業にかける熱量
事業にかける熱量で比較すると、一般的にすべての面で新たなチャレンジであるスタートアップは、社内ベンチャーより高いといえるでしょう。
社内ベンチャーでは社員の給与が保証されていたり、失敗時の個人のリスクが低いため、熱量が低くなる場合があります。
意思決定のスピード
スタートアップと社内ベンチャーの意思決定のスピードは、スタートアップの方が早いでしょう。社内ベンチャーは、既存ビジネスと比較すれば意思決定は速いのですが、大きな決断を判断するためには、後ろ盾となっている既存事業の判断を仰ぐ必要が出てきます。
社内ベンチャーのメリット
社内ベンチャーのメリットは企業側と運営側の視点で考える必要があるでしょう。
企業側
企業側のメリットとして以下の3点があげられます。
成功した場合利益を拡大できる
社内ベンチャーは、従来収益を上げてきた既存事業とは異なる需要に向けて商品やサービスを提供していくことになります。そのため企業にとっては新たなユーザーの獲得が期待できる事業であり、成功した場合、既存事業に加えて新たな収益先を獲得でき利益を拡大することができます。
優秀な人材を育成できる
変化が激しく競争が激しくなってきた近年のビジネスでは、経営者的な意識を持った従業員の育成が必要です。経営者的な意識を持った人材は、イノベーションを起こして、自発的に業務を実行する能力を持っています。
社内ベンチャーの機会は、既存事業の組織で成熟した業務を行うよりも、経営者的な意識を持った優秀な人材を育てるために最適な機会になります。
ポジティブで挑戦的な企業文化を醸成できる
社内ベンチャーに対する経営者の取組み姿勢や、社内ベンチャー制度を構築し、継続的に実施していくことは、ポジティブで挑戦的な企業文化を醸成します。
運営側
運営側のメリットとしては以下の2点があげられます。
会社の名前を使って運営できるので信用を得やすい
社内ベンチャーは新規事業でありながらも、後ろ盾に既存企業のブランド力が存在する点が大きなメリットです。ケースバイケースで、既存企業の名前を使って、既存企業内で実施している社内のベンチャーであることをアピールすることで、クライアントやユーザーの信用を獲得することにつながります。
資金や人材などリソースの援助を受けられる
社内ベンチャーは資金や人材などのバックアップを既存企業から受けることができます。サポートを受けながら、社内ベンチャーの独立性を活かして、新たな市場に向けて挑戦することができる点は大きなメリットです。
社内ベンチャーのデメリット
社内ベンチャーのデメリットについても企業側と運営側の視点で考える必要があるでしょう。
企業側
企業側のデメリットとして以下の2点があげられます。
成功率が低い
社内ベンチャーは、既存事業が経験やノウハウ、情報などを蓄積していない新たな市場に向けて、新規で事業をスタートさせますので、成功率は決して高くありません。成功率が低い点は大きなデメリットになります。
失敗した場合のリスクがある
社内ベンチャーをスタートする場合、既存企業は、大規模な資金や人材の援助を行います。社内ベンチャーが失敗した場合は、既存企業は、大きな損出を被ることになります。
運営側
運営側のデメリットとして以下の3点があげられます。
早期の成果を期待される
社内ベンチャーに対して、既存企業は、大規模な資金や人材の援助を継続的に行いますが、ほとんどの場合、成果の見極め基準と見極め期間が設定されます。早期の成果が期待され、常に改善を要求されます。さらに、期間内に成果基準を達成しなければ、撤退も視野に入れなければなりません。
意思決定に時間がかかりがち
社内ベンチャーは、成熟した既存組織と比較すると多くの業務について、スピーディーに意思決定を行うことができます。しかし、既存組織に判断を仰ぐレベルの重要な意思決定については、既存組織に判断を求めなければならないため、スタートアップと比較すると、意思決定に時間がかかるケースがあるといえるでしょう。
熱量が低くなりがち
社内ベンチャーは、既存組織から独立しているといっても、資金や人材の援助を継続的にうけています。既存組織の影響力が強くなりすぎると、独立性が失われ、運営側の熱量が低くなる可能性を秘めています。
また、社員の給与が保証されていたり、失敗時の個人のリスクが低いため、熱量が低くなる場合があります。
社内ベンチャーを推進する上で重要なポイント
ここでは、社内ベンチャーを推進するうえで重要な7つのポイントを紹介します。
チームで取り組み経験を積む
社内ベンチャーでは、新しい事業をゼロから立ち上げるわけですから、既存事業にはない種類の作業を実施していく必要があります。新規事業立ち上げのプロセスを構築し、必要な作業に必要な人材を割り当て、それぞれの人材がチームとして経験を積みながら事業をすすめていきます。
会社の基本機能を全て持たせる
社内ベンチャーは、資金や人材の援助を受けますが、独立性は保たなければなりません。社内ベンチャーの独立性が損なわれ、既存事業の影響を強く受けるようでは、形式的な社内ベンチャーに留まり、新規事業としての成功は望めないでしょう。社内ベンチャーの独立性を保つためにも、会社としての基本機能（人事・経理・総務など）は全て持たせる必要があります。
管理業務を疎かにしない
社内ベンチャーを独立した会社とするために重要な意味をもつのが管理業務です。ここでいう管理業務とは、おもに、法務や人事管理に関わる業務です。これらの業務は専門的な知識が豊富なプロフェッショナルな人材を必要とします。
会社の信用を保つためには非常に重要な業務となってきます。
運営責任者に人事権を一任する
人事権を一任することも社内ベンチャーを成功させるための重要なポイントです。社内ベンチャーの運営責任者は、一般企業での経営者と同じイメージで考える必要があります。社内ベンチャーの独立性を高め、チームメンバーの熱量を下げないためにも、人事権は運営側に持たせるべきでしょう。
ビジョン・ミッションを明確にする
社内ベンチャーは、独立しているといえども、既存組織のビジョン・ミッションを引き継ぐものです。既存組織のビジョン・ミッションをベースとして、社内ベンチャーの目指すべき姿を明確にビジョン・ミッションで表明し、メンバーに浸透させる必要があります。ビジョン・ミッションは、新規事業の道しるべとして、強い影響力を発揮します。
「スタートアップ」に負けない熱量が必要
既存事業の後ろ盾がないスタートアップは、熱量が無ければ成功はありあません。一方で社内ベンチャーは、既存事業のサポートがあるという大きなメリットがある反面、熱量が低くなるリスクも含んでいます。メンバーの熱量を下げない意識が社内ベンチャーの成功には必要となります。
社内外に味方を増やす
社内ベンチャーは、独立性をもって業務を行うことが重要ですが、すべて自己完結で実行しなければならないということではありません。社内ベンチャーのメリットである既存企業からのサポートを十分に活用し、社内外において協働できるネットワークを構築していくことも成功のための重要なポイントになります。
社内ベンチャー制度導入企業の成功例・仕組み
社内ベンチャーを成功させたいくつかの企業は、企業風土としてチャレンジ精神を定着させ、制度として社内ベンチャーを導入しています。今回はその中から4つの代表的な企業事例を紹介します。
サイバーエージェント
サイバーエージェントはIT関連事業のベンチャー企業の代表的な存在で、ビジネスに関する取組について多くの視点で常に注目されている企業のひとつです。サイバーエージェントは、ベンチャー企業としてスタートして、現在では、大きく成長し、知名度も非常に高い企業となっています。
サイバーエージェントでは、新たな事業へのチャレンジを怠らず、イノベーションを起こすための社内ベンチャー制度を構築しています。サイバーエージェントの制度は、社員からアイデアが出やすいような環境を企業が提供する「あした会議」という仕組みで提供されています。
あした会議の具体的な仕組みは、1泊2日の合宿形式で行われます。参加メンバーは、年齢や部署に関わらず多様な人材で構成されます。日々の業務に追われるオフィスでは、既成概念にとらわれない斬新なイノベーションを発想することが困難なことが想定されます。また、企業内の交流は年齢や部署によって制限が加わります。
職場とは違った環境で年齢や部署に関わらず多様な人材を集めて、新規事業のアイデアについてミーティングを行うことで、密度の濃い会話ができ、品質の高いアイデアが生れています。あしたの会議では実績として、28の新規事業を誕生させています。
サイバーエージェントの社内ベンチャーの成功のポイントはあした会議だけではありません。社内ベンチャーの問題点のひとつに、いかにして事業の収益を上げていくかという点があります。あくまで、社内ベンチャーの目的は、新たな事業領域、新たな市場、新たな分野に進出して、利益を拡大することです。
サイバーエージェントでは、新規事業の開始と撤退について、「CAJJプログラム」という明確な基準を設けています。CAJJプログラムに基づいて、社内ベンチャーに期待をかけ、積極的なバックアップを継続的に実施するとともに、減収減益になった場合は、原因を分析し、マネージメントの交代などを実施し改善を図ることを怠りません。さらに、収益が改善されない場合は、CAJJプログラムに基づいて事業撤退を実行して、経営の損出が大幅に拡大するすることを防止しています。
参考：https://www.cyberagent.co.jp/way/info/detail/id=26070
リクルートホールディングス
リクルートホールディングスは、人材に関する総合的なビジネスを展開する国内最大手の企業です。リクルートホールディングスでは社内ベンチャーを早期に成功させ、制度化を構築しました。
リクルートホールディングスは、チャレンジ精神があり、現在もスピード感をもって動き続ける企業イメージができあがっています。既に人材関連事業では歴史のある企業であるにもかかわらず、常にイノベーションを起こしている企業のひとつです。
リクルートホールディングスがビジネスを継続して進化させている理由のひとつとして、時代に合わせて新規事業に参入していく社内ベンチャーの仕組みを企業経営の中で制度化している点が上げられるでしょう。
リクルートホールディングスの社内ベンチャー制度では、「Ring」という新規事業コンテストの仕組みが実施されています。
Ringは、リクルートホールディングスの企業理念「新しい価値を創造する」を実現する仕組みとして1983年にスタートしました。新規事業コンテストから誕生した事業の中には、「ゼクシィ」「TOWN WORK」「HOT PEPPER」など、現在では事業として大成功を収めているアイデアが数多く存在します。
参考：https://ring.recruit.co.jp/
博報堂DYホールディングス
博報堂DYホールディングスは、広告代理店の最大手です。近年のインターネットの普及やグローバル化、ユーザーの価値観の変化や多様化などによって広告業界にも激しい変化が起こってきています。
イノベーションが必要な広告業界において、博報堂DYホールディングスは、「AD+BENTURE」と呼ばれる社内ベンチャー制度を採用して18の新規事業を誕生させました。
「AD+BENTURE」の特徴は、新規事業を選別するまでに、1年間の選考期間を設けている点です。いったん社内ベンチャー開始を決定すると、企業は非常に大きな資金と人材を投入してバックアップしていく事になります。万が一失敗してしまうと大きな損出を被るリスクがあるわけです。
博報堂DYホールディングスでは、1年間の選考期間をかけて、いくつかの社内ベンチャー候補の中から、最適な新規事業を選び出すことで、新規事業のリスクを軽減しています。
参考：http://hdy-adventure.com/public/
Soup Stock Tokyo
Soup Stock Tokyoは、三菱関連会社間での人材の動きの中で、企業ベンチャーが誕生して成功を収めている事例です。Soup Stock Tokyoは、食べるスープの専門店として、新たなスープの魅力を発信することで、ユーザーのニーズを掴み、急速に拡大したビジネスです。外食の実店舗として、全国に多くの店舗を設置するとともに、実店舗やオンラインショップでの冷凍スープパックの販売も人気です。
Soup Stock Tokyoのアイデアは、現代表取締役会長である遠山正道氏が、三菱商事株式会社から関連会社である日本ケンタッキー・フライド・チキン株式会社に出向中に生れ、三菱商事株式会社の社内ベンチャーとして実現しました。
現在は、株式会社スープストックトーキョーとして独立し、実店舗と冷凍スープ販売の拡大、機内食への提供、レシピ本の販売、海外進出、喫茶・サンドイッチ・餃子・カレーなど新業態への進出など事業を継続的に拡大しています。
参考：https://www.smiles.co.jp/company/history.html
まとめ
企業が事業を拡大しながら存続していくためには、イノベーションを起こし、新規事業にチャレンジしていくことが重要です。社内ベンチャーは、既存企業が新規事業をスタートするための取り組みとして、既に多くの企業が成功を収めています。一方で失敗して終了した社内ベンチャーも数多く存在します。社内ベンチャーのメリット・デメリットを理解したうえで、成功するためのポイントを考慮に入れながら、成功事例を参考にして、自社に最適な社内ベンチャーを検討してみてはいかがでしょうか。
